- Comment concilier réduction des coûts SI et création de valeur à travers le SI ?
- Quels sont les bonnes pratiques en matière de référentiels, de méthodologies et de refacturation des coûts ?
- Comment valoriser les services délivrés pour mieux vendre auprès des métiers et faciliter ainsi les réductions budgétaires ?
- Comment passer opérationnellement d’un centre de coûts à un centre de valeur ?
- Quels sont les parties prenantes et les facteurs clés de succès liés à ses enjeux ?
La gestion des coûts et valeur informatique
Aujourd’hui, bien que l’informatique soit au cœur des processus des entreprises, les DSI ne sont encore trop souvent considérées comme de simples centres de coûts ou pire encore comme des « boîtes noires ». Les lignes budgétaires regroupées par nature comptable issues des centres de coûts sont encore perçues comme opaques et la performance ou le retour sur investissement difficiles à mesurer par les métiers souvent client et toujours consommateur des systèmes d’information.
Pour que les directions générales, les directions financières et métiers aient une vision claire de la valeur apportée par sa direction informatique, il est indispensable de disposer de processus et d’outils de pilotage précis, qui, tout en étant alignés avec le système de pilotage global de l’entreprise, soient adaptés à la matière informatique. Ainsi, afin de structurer, piloter et optimiser leurs budgets, la plupart des DSI se dotent de fonctions de contrôle de gestion dédiées ou non. Cette gestion financière leur permet d’avoir une mesure fine et analytique de leur activité. Mais cela se suffit pas car elle ne fait pas toujours le lien avec les services IT et métiers que les DSI proposent.
Les enjeux : instrumenter et piloter les choix d’investissements, piloter finement les coûts récurrents ou non mais aussi la valeur produite, rendre la DSI plus efficiente et plus transparente.
1- Rendre le coût de l’informatique transparent au regard des métiers, pour mieux les responsabiliser :
- Avoir une vision complète des coûts des projets et des coûts de possession des applications, afin de pouvoir identifier et mesurer les coûts cachés ou indirects ;
- Permettre ainsi à la DSI d’atteindre un stade ultime de maturité lui permettant d’établir une refacturation / une affectation du coût de l’informatique par business unit ou par métier.
2- Piloter la valeur apportée par les systèmes que l’entreprise développe, pour mieux orienter les investissements et mieux garantir leurs résultats
- Identifier, mesurer et piloter la valeur des services apportés par la DSI aux métiers : gains de productivité, différenciation, apport de chiffre d’affaires sans oublier l’innovation ;
- Mettre en place une méthodologie appropriée au cycle de vie budgétaire afin de relier les ressources du budget aux services délivrés en passant par une composante clés les activités (ABC, Activity Based Costing).
3- Améliorer la performance des fonctions informatiques :
- Mettre en place des systèmes de mesure cohérents sur les coûts, mais aussi la qualité de service, l’efficacité des processus, le sourcing,
- Construire des tableaux de bord (Balanced Scorecard) permettant de piloter les objectifs stratégiques de la DSI et de les décliner au niveau opérationnel.
Plusieurs niveaux de maturité :
- Niveau I – Mettre en place les fondations : outils analytiques de mesure, budgets instrumentés, référentiels d’activités (Basés sur les nomenclatures CIGREF ET CRIP) et de projets structurés, organisation des cycles budgétaires.
- Niveau II – Coordonner ou installer le contrôle de gestion IT : organisation des échanges et des relations entre la gouvernance SI et les métiers, benchmarks, analyse des facteurs d’écarts et des actions correctives.
- Niveau III – Construire un pilotage avancé de la performance et de la valeur : systèmes de refacturation, tableaux de bords opérationnels et stratégiques.
